建立剧院管理绩效评价体系，是舞台表演艺术科学发展的重要内容之一。求解这一课题，前提要进行营利与非营利组织性质的区别分类。在世界范围内，特别是经济文化发达的国家，这两类剧院组织存在的法律环境和评价体系完全不同。本文立足于对非营利性质剧院(拥有驻场表演艺术剧团的剧院)管理绩效评价体系进行探讨。
当下就剧院管理绩效评价我们一般停留在以下两点论述：一是追求社会效益与经济效益统一；二是追求出人出戏。这两点要求作为剧院管理宗旨虽然重要和正确，但是具体到操作层面，评价者就剧院性质在没有区别分类、缺乏量化分析、没有科学的绩效数据参照对比情况下，实施过程中难免主观随意。这种情况如果长期得不到解决，势必影响剧院管理水平的提升，并且会带来剧院管理体制深化改革方向的迷失。那么如何建立有利于事业长远、健康、科学良性发展的剧院管理评价体系？就本人从事戏剧表演艺术30年来拥有的剧院管理经验，以及与世界同类剧院管理的对比研究而言，我认为，应从以下5个方面作出努力。
首先，剧院管理水平的优劣，应体现在是否拥有稳固的观众群体。
我将对观众的重视放在剧院管理的首位，是基于剧院为观众而存在、戏剧表演艺术是观众艺术的价值认同。没有观众欣赏的戏剧谈何社会效益？不能实现让观众买票看戏，经济效益就无从说起。就一个剧院单位，每个考核年度究竟应该拥有多少稳固的观众群体数量，才能够进入合格、良好或优秀的绩效评价？我以为，假设一个拥有1000个座位的剧院，综合扣除演出剧目轮换进出场装台技术掌握时间、剧院设备维护时间、剧院工作人员休假时间，能够实现年度200场次演出，达到70%上座率，也就是有14万观众进入被考核的剧院看戏，就应该将这一数据纳入良好等级绩效评价标准的参考。如果这种情况不是某个年度偶然现象，而是连续数年如此，那么这个剧院就应该认定为是一个管理经营优秀的剧院。除此，作为拥有驻场剧团的剧院，还应将能够实现跨地域及世界巡演这方面的生产能力和品牌影响力纳入综合评价。
其次，一个优秀的剧院，应该能够源源不断地向观众输送高品质的戏剧表演艺术作品。
戏剧表演艺术区别于娱乐秀。娱乐秀出于商业利益的最大化需要，一般以选择长时间驻场演出为其存在模式。但是非营利剧院为戏剧表演艺术而存在，其首要任务不是商业利益的最大化，而是以构筑戏剧艺术通向观众的桥梁为其目的。基于这项任务，争取最大可能，为剧院所在区域生活的观众提供服务，引进与介绍、制作与演出更多代表世界与人类先进文化水平的优秀戏剧作品，鼓励艺术家更具创新精神的戏剧作品问世，并将戏剧作为一种体验文化，在与观众的交流互动过程中，积极做好向观众的艺术普及、推广等戏剧教育工作。这一切行为措施应成为剧院管理评价的重要工作内容。具体绩效参考数据，作为努力打造一个有文化品牌影响力的剧院目标，从创意孵化器的构筑出发，我的经验是：立足于剧院“天天有演出、周周有轮换、月月有新剧、年年有亮点”的理念，应保持每年20部左右的戏剧作品轮换演出数量，其中首轮演出新的原创作品应占其中不少于1/3的数量，而且对部分优秀演出作品拥有著作权。
第三，对优秀艺术家具有吸引力和感召力的剧院，才有可能成为这一领域里的示范和引领者。
表演艺术在世界通行的社会行业分类中属于创意产业，而创意的核心价值是人才与内容。因此，一个成功剧院的营运，需要一批具有丰富艺术想象力和创新精神的艺术人才支撑。处在市场体制环境、人才要素高度竞争的条件下，剧院管理职业经理人首先要具有较高的艺术修养及对艺术内涵的理解能力，能够为剧院经常性地引进、策划、制作代表世界和本地区最高水平的戏剧艺术作品。其次，经理人要具备宽阔的胸怀与艺术视野，能够对不同风格与流派的艺术家具有较强的包容性。要考虑到大多数优秀表演艺术人才都具有比较敏感的感性思维特征，一个成熟的经理人还应具有较强的人际沟通能力。经理人还要有责任与义务，通过有效率的营运和良好的社会公共攻关，为艺术家们创造一个有利于创作活动的经济宽松环境。总而言之，一切有关吸引和感召艺术家的工作最终要落实在“事业留人、情感留人、适当待遇留人”这个层面。在剧院进行这方面的绩效内容考核时，如果发现被考核者能够在常态情况下，凝聚本领域一批杰出代表人物在此剧院工作，就应该认定事业处在健康发展的阶段。
第四，经营管理财务收支预算方面，剧院的营运与控制应实现经费自营、自给率占比50%左右的水平。
这一评价数据的提出，我是基于上海话剧艺术中心10多年来实施财务经费预算管理的经验，与欧美经济发达国家同类剧院这方面的数据进行对比的结果。文化部艺术司主办的《艺术通讯》杂志2003年第9期的《剧场运营管理的资金构成及分析》一文提供的美国、英国、德国、法国、意大利、日本6个国家这方面统计数据和收入来源构成平均值显示自我经营收费(自给率)46%，公共资助46%，民间捐赠8%，考虑民间捐赠受外部条件影响是不确定因素，因此扣除这部分收入，自营与公共资助占比正好各为50%。为了求证上述数据的准确性，2007年我与纽约哥伦比亚大学这方面的专家学者就这一课题进行了实地调研及有关资料查证，验证该文提供的数据在10多年来，相互之间的比例关系并无根本性变化。为什么剧院管理经费自给率50%的水平能够成为世界同行业界共识？原因基于两方面问题：公共资助水平过高，自给率过低会让经理人在艺术创新方面趋于保守；相反，公共资助水平过低，自给率过高会促使经理人偏离艺术价值而注入太多商业内容。但是自给率50%的水平，考评者在作出绩效终审评价时，是否就是优劣分界绝对不可变数据？从剧院管理的动态观察角度来看，关键还是取决于考评者的现实条件与不同时间阶段究竟需要什么。
第五，实现剧院管理良性发展环境，人力成本应该控制在经费支出预算55%以下水平。
戏剧表演艺术的主要生产资料是人，因此在剧院管理营运过程中，扣除剧院设施日常维护、演出设备添置、布景道具制作、营销推广宣传、水电能耗与交通运输等费用支出后，主要就是人力成本的支出。结合上海话剧艺术中心过去10多年财务预算管理的统计，因为剧院管理深化体制改革需要，我在与澳大利亚悉尼歌剧院，美国林肯艺术中心、肯尼迪艺术中心，英国国家剧院、皇家莎士比亚剧院等数个世界顶级艺术机构的职业经理人交流过程中，询问到有关人力成本控制相关问题时，奇怪的是，大家都惊人一致地将不能超越60%人力成本预算支出作为剧院管理的风险控制线，并认为55%以下人力成本预算支出是剧院管理的健康水平保障线。理由主要为：过高的人力成本支出必然会影响和压缩其他管理费用的正常支出，如果这一问题长期不能得到改变，必然会埋下众多消极因素，造成剧院管理未来生态环境的恶化。如何解决这一难题？上海话剧艺术中心的经验是：通过项目管理和制作人划小成本核算单位，实现表演艺术内容的产权明晰，将个人利益与艺术生产力责任挂钩。
剧院管理，赚钱多少，得奖多少，都不应该是最终目的。一个完美与完善、健康社会的构建，有必要进行合理的分工，而对剧院管理水平的评价引导，在我看来，还是应该聚焦到“剧院品牌影响能力、艺术创新能力、资源整合能力、风险自我修正能力”这4个能力的追求上。
(上海东方艺术中心总经理 林宏鸣) |
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